Теоретичні основи організації і використання бюджетування на підприємстві

Другий та третій етапи організації процесу бюджетування є доцільним деталізувати й подати наступними етапами:

Визначення та оптимізація фінансової структури підприємства.

дослідження напрямів діяльності (бізнесу), з можливістю їх виокремлення;

дослідження організаційної структури управління підприємством;

обґрунтування й розподіл структурних підрозділів за належністю до окремих напрямів діяльності;

обґрунтування й виокремлення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), центрів фінансового обліку (ЦФО) й місць виникнення витрат (МВВ);

розробка Положення про фінансову структуру підприємства.

Технологія бюджетування.

визначення набору, форматів, статей бюджетів, які передбачається застосовувати, а також критеріїв оцінки результатів;

розробка порядку (послідовності) складання, взаємозв`язку та консолідації бюджетів;

визначення інструментів та інфраструктури бюджетування;

аналіз структури собівартості продукції за ЦФВ й вибір найбільш важливих ресурсів з метою подальшої оптимізації їх використання;

обґрунтування інвестиційної діяльності;

визначення бюджетних періодів, як щодо терміну складання кожного виду бюджету, так і щодо періоду охоплення діяльності;

визначення механізму консолідації та узгодження бюджетів;

визначення процедури оцінки виконання бюджетів, аналізу причин їх відхилень;

вибір основних показників, нормативів й коефіцієнтів, необхідних для аналізу фінансово-господарського стану;

визначення механізму реалізації мотиваційної функції бюджетування;

розробка Положення про бюджетний регламент.

Організація бюджетного процесу.

визначення підрозділів та посадових осіб, які приймають участь в бюджетуванні;

розподіл функцій, повноважень та порядку взаємодії структурних підрозділів та посадових осіб, створення бюджетного комітету;

складення організаційно-розпорядчих документів, які регламентують процес бюджетування.

Четвертий етап пов`язаний з безпосереднім впровадженням в дію бюджетування й потребує певних змін у системах обліку й контролю та навчанні спеціалістів, які відповідають за складання бюджетів, керівників центрів відповідальності й вищого рівня управління основам планування, організації контролю і аналізу. На перший план виходить облік за центрами відповідальності на керівників яких покладена відповідальність за отримання доходів (центри доходів, прибутку) і витрат (центри витрат). Центр відповідальності доцільно виокремлювати в структурі підприємства та делегувати повноваження і відповідальність за результати роботи керівнику.

Структура сукупності бюджетів та ступінь деталізації їх складових, визначається особливостями торгово-виробничого процесу (в тому числі, видом продукції та послуг, методами виробництва й маркетингу), організаційної структури, організації системи бухгалтерського обліку, виробничого й фінансового контролю, інформаційними потребами менеджменту, розмірами підприємства й тим, що є предметом бюджетування, кваліфікацією керівників і тих хто розробляє бюджети.

Основний акцент у бюджетуванні спрямовується на можливість представлення об`єктивної фінансової інформації в максимально універсальній та доступній формі, з метою прийняття ефективних управлінських рішень. Тому, досить важливим є питання класифікації бюджетів. В залежності від класифікаційних ознак, бюджети об`єднують в різні групи. За найбільш розповсюдженою точкою зору, бюджети поділяють на: 1) основні бюджети (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів, прогнозний баланс, бюджет руху капіталу та інші бюджети які формалізують інформацію для прийняття управлінських рішень вищим рівнем управління й в свою чергу є орієнтирами для завдань формалізованих в інших групах бюджетів); 2) операційні бюджети (бюджет реалізації, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат, тобто бюджети в яких формалізовано завдання й результати операційної діяльності підприємств); 3) допоміжні бюджети (бюджет податків, бюджет залучення фінансових ресурсів, бюджет капітальних витрат, бюджет НДПКР та інш., тобто бюджети які характеризують і додатково формалізують певні напрямки діяльності підприємств які супроводжують чи є результатом виконання операційних бюджетів); 4) спеціальні бюджети (бюджет розподілу прибутку, бюджет соціальних програм тощо) (рис. 2.1). Операційні, спеціальні та допоміжні бюджети необхідні перш за все для взаємозв`язку натуральних показників бюджетування з вартісними, для більш точної розробки основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень та припущень, які можуть враховуватись при складанні основних бюджетів.

Читайте більше

Фактори, що впливають на рівень фінансової стійкості підприємства
На фінансову стійкість підприємства впливає ціла низка чинників. З метою управління окремими з них, посилення чи послаблення їх впливу на фінансову стійкість підприємства їх можна об’єднати в групи залежно від рівня виникнення та ступеня значущості (рис. 1.1) [14]. Рисунок 1.1 - Види ф ...

Банкiвська система Украiни
Поняття банку органічно пов’язане з поняттям ризику, через те, що банки виконують функцію перерозподілу ризиків фінансового ринку. Найскладнішим і наібільш важко прогнозованим з фінансових ризиків є кредитний. Його складність пояснюється великою кількістю факторів, що чинять вплив на йо ...